No domingo retrasado (17.05), o site Puck noticiou que a L Catterton, uma empresa de private equity apoiada pela LVMH, aprovou um acordo para vender a Everlane, marca estadunidense com proposta sustentável e comunicação transparente. Até aí, tudo certo. A situação financeira complicada da etiqueta já era sabida, assim como seus outros B.Os. A surpresa foi o comprador: a Shein, gigante chinesa de ultra-fast fashion e praticamente a antítese de tudo que a Everlane diz representar. A negociação foi concluída na sexta-feira (22.05) e agora depende da aprovação de órgãos reguladores. A movimentação, além de inusitada, ilustra bem as mudanças no comportamento de consumo, no interesse e prioridade das pessoas e no funcionamento e expectativa de crescimento do mercado – conceitos e pontos de vista nem sempre alinhados.
Shein e Everlane, o match improvável
Na sexta-feira (22.05), a rede chinesa de ultra-fast fashion Shein comprou a Everlane, marca estadunidense com proposta e discurso sustentáveis e transparentes. O valor da transação não foi divulgado e a transação está sujeita à aprovação de órgãos reguladores.
O assunto já vinha causando alvoroço nas redes sociais desde domingo retrasado (17.05), quando as negociações foram noticiadas pelo site Puck. O match é improvável mesmo, para dizer o mínimo. De um lado, temos uma gigante do varejo com um histórico problemático em questões ambientais e sociais. Do outro, uma etiqueta que se vendia como a antítese de tudo isso.
Para Shein, ter a Everlane debaixo do seu guarda-chuva ajuda no convencimento de que a varejista tem preocupações e atua para garantir alguma forma de sustentabilidade e responsabilidade social e trabalhista. Fala-se ainda que a marca estadunidense pode contribuir para reduzir as emissões de carbono da fast fashion chinesa e apresentar meios de produção menos nocivos ao ambiente – mas essa parte me parece duvidosa.
Já para a Everlane, a aquisição dá um bom alívio nas contas – um dos principais motivos para a venda da empresa era se livrar de dívidas de 90 milhões de dólares. Além do respiro financeiro, a etiqueta poderá se beneficiar da rede de fornecedores e de distribuição da Shein – com um possível ônus de comprometer sua premissa sustentável ao se submeter aos métodos nada transparentes da nova proprietária.
Mas o que aconteceu com a Everlane?
A Everlane foi fundada em 2011 por Michael Preysman, em São Francisco, na Califórnia. A proposta era oferecer básicos razoavelmente acessíveis, feitos de maneira responsável ambiental e socialmente e com informações sobre onde e por quem cada peça foi produzida, os custos de cada etapa ou elemento da cadeia produtiva e a margem de lucro. Veio daí o slogan “radical transparency” (transparência radical).
A comunicação também desempenhou um papel importante no sucesso da label. A linguagem era leve e coloquial, como uma conversa entre amigos – tudo, inclusive as vendas, diretamente com e para o cliente, sem intermediários, o que aumentava a sensação de proximidade. O modelo de negócio foi logo replicado por uma série de marcas como Allbirds e Warby Parker.
As dificuldades da Everlane apareceram com o crescimento do seu nicho de mercado e com as mudanças no padrão de consumo. Sem força na expansão de suas lojas pelo território estadunidense e com as grandes varejistas competindo pelo mesmo tipo de cliente, a Everlane chegou a 2020 perdendo dinheiro. Naquele ano, a empresa de private equity L Catterton, que conta com o apoio da LVMH, investiu 85 milhões de dólares, se tornando sócia majoritária. E aí veio a pandemia.
O maior problema, porém, tem a ver com o apoio em uma ideia (ou propósito) e não em um produto com algum diferencial. E aí, quando os gostos e prioridades do público mudaram, não havia nada para se sustentar. Quando a grife nasceu, as pessoas estavam começando a se atentar às práticas sustentáveis na compra, na venda e na fabricação de roupas. Hoje, mais de 15 anos depois, a realidade é outra. Muita gente entendeu que sustentável mesmo é não comprar – ou comprar menos e melhor. O mercado de segunda mão também explodiu e os altos custos de vida tornaram barganhas e itens superbaratos bem mais atraentes (e às vezes, a única opção que cabe no orçamento).
Do lado dos investidores, o foco voltou a ser crescimento e retorno financeiro acima de qualquer boa intenção, por mais urgente e necessária que essa possa ser. Acontece que, para uma empresa baseada em modelos de produção de impacto reduzido, o volume e rapidez esperados dos resultados é incompatível com um modus operandi consciente e respeitoso. Em outras palavras, a taxa de crescimento é insustentável.
Daí a complexidade de a Everlane aproveitar a estrutura de produção e de distribuição da Shein. Atualmente, crescer, para a varejista chinesa, significa fabricar muito, com velocidade e baixo custo. A pressa e o orçamento, no entanto, não condizem com o timing e com os cuidados necessários para atender práticas responsáveis em termos ambientais, sociais e trabalhistas.
Quem paga o crescimento
Um novo relatório publicado pelo grupo de fiscalização suíço Public Eye e pela Clean Clothes Campaign, uma coalizão de sindicatos e grupos da sociedade civil, expõe as consequências da lógica de mercado baseada em lucro e crescimento no setor de confecção de Bangladesh. Embora os preços dos itens fabricados lá tenham subido nominalmente, a realidade (com os valores ajustados pela inflação) é que grandes marcas de fast fashion estão pagando 30% menos do que pagavam 25 anos atrás.
O estudo combina dados de comércio internacional de 2001 até 2025 com entrevistas com gerentes e especialistas têxteis do país asiático. O foco é a camiseta de algodão básica que exemplifica a dependência da indústria global por preços baixos (um recorte um tanto limitado, convenhamos).
Bangladesh é o segundo maior exportador de vestuário do planeta (o primeiro é a China). A razão para isso é bem simples: o país tem o menor salário mínimo entre os produtores de roupas e acessórios: 12.500 takas, cerca de 105 dólares. O Instituto de Pesquisa Anker calculou que, em 2025, o custo de vida para uma família na capital Dhaka era de 48.022 takas, quase quatro vezes mais do que o piso salarial. Para sobreviver, os profissionais (a maioria mulheres) encaram jornadas exaustivas e uma pressão enorme por produtividade.
O relatório indica ainda que, devido à inflação de matéria-prima, transporte, energia, entre outras coisas, as empresas espremem a única ponta ajustável da cadeia produtiva: a mão de obra. Para não prejudicar a margem de lucro, reduziram os valores pagos aos fornecedores. De acordo com os entrevistados, as marcas internacionais chegam às negociações com preços rígidos e propostas inflexíveis. Como a concorrência local é gigantesca, os donos de fábricas têm poucas opções senão aceitar e evitar a falência.
Mas assim… Nada de novo no front. A parte social e trabalhista da sustentabilidade é escanteada há tempos. Contudo, o documento apresenta ideias interessantes – apesar de um pouco improváveis ou utópicas – para solucionar ou amenizar a situação. A mais básica aborda a precificação de baixo para cima, considerando os custos reais de uma produção limpa, justa e segura antes da definição da margem de lucro. Nesse pensamento, os custos que envolvem mão de obra são tratados como insumos fixos não negociáveis ou variáveis.
Outra sugestão é a adoção de metas globais de preço mínimo. Na prática, significa fixar uma linha de corte que não deve ser ultrapassada durante as negociações. Funciona como uma trava de segurança contra as compras abaixo do custo real de produção. Só que isso não se faz isoladamente. Precisa haver acordo, cooperação e comprometimento entre agentes do setor via organizações ou associações comerciais e de trabalhadores, sindicatos, instituições internacionais ou, preferencialmente, por leis governamentais. E o mais importante: é essencial assegurar que o dinheiro extra chegue ao bolso dos costureiros.
Luigi Torre é diretor de reportagem de moda da ELLE Brasil.
Texto originalmente publicado na newsletter RE-SEE, enviada às terças-feiras.